绩，更加雪上加霜。
在巨大压力之下，
永辉内部管理层围绕永辉超市与永辉新零售的战略决策，
也产生了分歧。
近几年国内零售行业的不景气，
也波及到了永辉超市，
对其经营产生了不良影响。
从行业来看，过去三年整个商超行业进入了“寒冬”，
在需求减少叠加直播带货的双重冲击下，
商超行业更是出现了“倒闭潮”。
总结：
1.在生鲜体系永辉超市建立的自己的竞争壁垒。
2.做大做强后进入大卖场模式，
遭遇行业“寒冬”和线上竞争双层夹击之下大溃败！
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永辉超市目前是聚焦主业、夯实内功，
通过精简商品sku，提升采购团队能力，
永辉超市为门店补充了更多趋势性商品及定制化商品，
进一步提升商品品效及门店坪效；
通过打造自有品牌、定制化商品等。
2023年，永辉超市全年新开门店12家，
新签约门店10家。
永辉超市也通过关闭部分尾部门店、
推动全渠道数字化、
提升门店运营效率和门店优化等措施，
不断转型升级、降本增效。
具体来看，永辉超市一方面对门店运营、
数字化应用等标准化能力做全面提升。
永辉超市也在推动“一店一议”，
从而增强门店差异性和区域、商圈适配性。
所谓“一店一议”，是指升级门店布局，
融入当地特色，创新商品选品、采购和运营。
永辉超市以云南昆明旗舰店为开端，
推进城市旗舰店发展，
持续打磨新店模型并积极稳步推进门店创新，
有序推广复制成功经验，
持续提升门店吸引力及消费活力。
永辉对线上化的重视程度极高。
以现有门店网络为基础，
推动“店仓一体”建设，
便是永辉布局全渠道的主要打法。
永辉认为其线上业务壁垒在于活鲜、
生鲜等品类经营能力。
由于采用“店仓合一”模式运营，
永辉相当于在用门店生鲜经营能力服务线上。
因而在品类选择、商品保鲜、防损运输、
履约售后等方面，具有较为完备的经验依托。
......
胖东来的出圈，
某种程度上源于它的服务属性，
也源于它高品质的商品类目。
是优化商品的品类结构，
重塑产品竞争力，提升超市卖场的服务属性。
在介入永辉超市之后，胖东来的这一做法，
也被复制到了永辉。
在郑州信万广场店的调整中，
永辉超市先后淘汰下架了超81.3%的原有商品，
上新了个单品，
其中门店商品结构，
达到了胖东来商品结构的90%以上。
在新设产品卖场的基础上，
永辉超市还新增了烟酒专柜，
顾客休息区，并扩大了烘焙区、
现场加工区和熟食区，
更新了门店的硬件设施，
使整个门店的服务功能，
更上一层楼，门店面貌焕然一新。
通过将胖东来的供应链直接接入永辉超市，
迅速带动了永辉超市商品结构的调整。
随后伴随着各大服务消费者的功能区的改造完成，
永辉超市的卖场服务功能，进一步得到了提升。
是围绕经营理念展开，重塑永辉超市的经营环境，
激发消费者、员工的积极性。
与商品改造相配套的是，
胖东来的一套围绕“心”的经营理念的落地。
其具体包括改善员工福利待遇，
调整动线环境（顾客流动路线）、
设备设施、专业能力等诸多事项，
创设一个尊重消费者、
尊重员工、尊重市场的消费环境。
单单从胖东来改造后的单店效果来看，
新改造后的永辉超市郑州店，
创造了单日营收186万元的成绩，
是改造之前的5.3倍，效果远超预期。
永辉超市想要在实践中复制胖东来的模式，
必然存在很大的挑战。
因为在于东来看来，
过去也有很多公司想要复制胖东来，
什么都改了，但就是人员待遇不做调整，
最后基本上都失败了。因而在于东来看来，
“肯共享利益”将是胖东来成功复制的关键。
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总结：
1.尺有所短，寸有所长，学习胖东来好的经验模式，
并不是成为下一个胖东来，只为做更好的自己。
2.生鲜体系建立的自己的竞争壁垒+